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主题乐园如何面对未来挑战

2019-02-15

黄映秋


“中国游乐” 特约作者

深圳市创艺园文旅股份有限公司常务副总裁,创艺园旅游规划设计院院长,首席旅游策划师。有近20年旅游景区和主题乐园的策划规划及运营管理经验。


目前市场上主题乐园在建设、运营方面正面临着难以想象的挑战和巨大的革新“变化”,它透射出两个我们需要想明白的关键问题:第一,游客为什么来;第二,游客为什么反复来。


基于这个原因,我关注三个方面的问题:第一,在全面的文化、科技、体验时代,主题乐园市场需求在哪里;第二,主题乐园的经营,面临的外部环境特征有哪些;第三,如何发挥团队成员的创造力,保障主题乐园具有核心竞争力。



蓝光都江堰水果侠主题世界


一、在全面的文化、科技、体验时代,主题乐园市场需求在哪里?


据相关数据显示,中国主题乐园在市场的竞争中总体分为3大类。


第1类,单体投资规模极高的上海迪士尼和北京环球影城(即将对外开放),总投资分别高达55亿美元和65亿美元;


第2类,本土大型主题乐园:长隆欢乐世界,投资规模达到百亿元以上;


第3类,全国复制的特色主题公园,如欢乐谷器械游乐、宋城演艺公园、海昌海洋公园、华强方特文化科技乐园、万达系列主题乐园等。


以上第2类和第3类本土主题乐园的发展,虽然借鉴了国外成功主题乐园的运营经验,但大多还是探索中寻找出路。其中取得成功的主题乐园,基本是依靠两点:1.模式上的创新;2.政策的支持。


模式上的创新主要是用地产的方式来平衡投资回报,不依靠乐园本身的收益。改革开放以来,行业发展不断增长,市场需求剧增,政府支持力度大,获取的土地成本相对较低。如今,在“门票经济”难以为继,“地产平衡”越来越艰难的情况下,新建主题乐园该如何面对这个新的经营环境?这对我们来说是个巨大挑战,但同时也充满了机会。


在过去的经验中,我们只要有清晰的市场定位、主题定位,合理地摆放游乐设施,有合理的空间布局,做好游线梳理,保障入园后的二次消费,基本就能实现经营目标。而今天我们发现,外部环境对主题乐园经营目标的实现产生了巨大影响。那外部市场环境产生的影响到底是什么?具体有哪些特性?就像我们把所有好玩的设备全都放进去了,品质做得不错、规模不小、成本控制得也好、设备体验感也很好,可是你会发现实际经营并不理想。游客越来越少,运管成本越来越高。


这里介绍插入一个案例:我在2005年参与建设的宁波凤凰山公园,整个公园的规划布局很合理,公园买了一台国外的过山车,造价1个亿人民币左右。公园的主题包装也很好,但实际经营效果并不理想。因为所有的东西都在升级迭代,技术的兴起、互联网的发达,所有的东西都在深度关联而又表面无序。你原来拥有的核心竞争力,很快可能就成为你发展的障碍,你不知道你的竞争对手在哪里。


二、主题乐园的经营,面临的外部环境特征有哪些?


目前我们听到最多的一个词就是“颠覆”,可是我这里说的“颠覆”的核心不在于“颠覆”,颠覆不是从内部发生,他来源于外部,是跨行业来颠覆你。比如相机行业的颠覆来自于手机行业;电信行业的颠覆来自于无线网络;银行的颠覆有可能是支付宝和微信支付等。这一系列的调整都需要我们去看外部,不能仅限于主题乐园本身,因为你的内部有可能没有办法让你真正颠覆。比如迪斯尼乐园链接了影视娱乐、媒体网络、主题乐园和游乐场以及相关消费产品等,迪斯尼乐园成功的运营,导入了多个产业,各个产业相互交融,培育出多个产业IP;同时,细分市场越做越大,“大而强”和“小而美”同时存在,新进入者难以超越和无法“颠覆”。所以经营的环境改变了,我们从业者的思路就要随之改变。在这个改变的过程中,乐园的经营目标完全由环境决定。


究竟有哪些环境特征会改变主题乐园的经营目标?我认为可以从4个方面进行梳理:1.消费观念的转变-为情感买单;2.如何理解互联网;3.新技术带来的渠道改变;4.在共享平台上的共享经济。


1、消费观念的转变-为情感买单

你去商场购物,看见一些衣服、鞋子或是日用品,你决定买下他的理由是:你认同它的文化符号,并且它符合你的审美追求,并不是说你缺这样一件物品。过去我们一直被“物美价廉”误导,当物美价廉成为一种消费哲学,这个市场就没人愿意为你的技术创新买单,他们只为便宜买单。最近几年,消费者的购物习惯变了——先看喜不喜欢,大家对生活的品质有了更高的要求,追求生活幸福感的意愿越来越强烈,所以在消费观念上趋向于个性化、情感化,“物美价廉”逐渐被主流消费观抛弃。


2、如何理解互联网

当今社会最大的变化,就是互联网带来的变化。据相关数据显示,网络用户群体数量已突破10亿人,这个庞大的群体会给主题乐园的商业模式、经营方式带来巨大的改变。这样一个庞大的线上消费群体,如果我们乐园的经营与这个群体不能相互结合,建立情感联系,那你去谈互联网就是一个虚的概念。


3、新技术带来的渠道改变

新技术带来的另一个改变,其实就是我们讲的渠道。渠道革命主要是三方面问题:1.用户与顾客;2.数字与产品;3.供应和协同。


(1)用户与顾客

传统企业讲的是你有哪些顾客,互联网企业是谈用户。渠道革命就是把顾客和用户做了调整,“用户”也称“会员制”。今后获得有效用户的成本会越来越高,那怎么办?这就需要我们用心长期地经营客户,让客户和我们产生重复的交易行为,这样就和客户产生了粘性,也就解决了我们前面提到的“让游客反复来”的问题,所以迪士尼讲了一句话叫“永远建不完的迪士尼”。


(2)数字与产品

第二个重要特征即数字化的生成,现如今与客户沟通都开始趋向直接谈用户,客户从用户数量来评判你的产品好坏与否,单纯只谈产品已经行不通了,我们要用数字说话才行。比如我们在网上预定酒店,你会通过看各种数据后决定是否入住该酒店。从这一点可以看出,乐园在游客心中口碑的重要性。很多企业谈其在市场中的影响力时,他们都会说拥有多少顾客,而不是我的销售额达到多少,亦是同样的道理。


(3)供应和协同

2018年“双11”京东和淘宝的交易量达4000亿人民币,在从这个数据背后,我们会发现,市场分类越来越多、越来越细,供应关系越来越复杂,这意味着我们需要不断地去打开边界,与他人链接融合、协同发展,把自己的优势同他人的优势结合在一起形成更具有创造性的价值。


就好比改变我们生活方式的手机,手机是什么?交流工具、信息平台、购物中心、电视机、照相机、银行支付等,什么都是,也什么都不是。手机的定义是模糊的,并不清晰。手机就是协同各个产业,打开边界,深度融合。我们所在的主题乐园,何尝不是这样一个平台:家庭娱乐中心、游乐体验、休闲度假地、摄影基地、教育基地等。


关于新技术到来的渠道改变,我们谈了三个根本性的改变:用户跟顾客,数字跟产品,供应跟协同。这些改变使得整个商业的渠道和特征有了根本性的调整,也吸引了新企业进入文旅市场,如万达、蓝光、腾讯等。


4、在共享平台上的共享经济

今天是共享经济时代,技术的变化很快,信息的传播速度与普及也很快。我们所有的创新都是现有事物的重组,这些事物都在被重新定义,就像遗传学所讲,在原有的基础加上一个内容,新的物种就产生了,而且是一代比一代要好,主题乐园共享平台上的经济亦是如此。

就拿迪斯尼乐园来说,迪斯尼乐园就是构建了一个平台,在建设期间有很多长期合作的伙伴,包括设备、包装、灯饰供应商以及幻想团队等,这些合作伙伴很多就是工作室的性质,团队成员大多是曾在迪士尼就职的员工,我们把这些供应商称之为“智库”。这个平台需要资本来运作,所以需要有好的故事去引进资本。平台有了“智库”和“资本”,就需要有“产业”的导入,有了产业的就需要孵化、培育,形成产业IP,即共享经济需要有“平台+智库+资本+产业IP+孵化”,按照这个思路去运作,就形成了共建、共享、共赢的生态圈。




三、如何发挥团队成员的创造力,保障主题乐园具有核心竞争力


有了以上四个市场环境的新特征,还需要有重构主题乐园项目建设、运营团队的能力,其实就是重构管理团队面向未来的能力,需要我们有新的思维模式,而不仅仅是传承经验的能力,所以我们需要重构我们的管理团队。这需要从三个方面进行:增长的团队思维、团队协同文化、激励团队成员创造价值。


1、增长的团队思维;

所有的目标必须靠一个个鲜活的人去实现,所有的绩效和价值创造都是管理出来的。我个人认为,我们这个行业存活下来的企业是命好,为什么这么说?譬如企业每年增长20%,而所在的行业增长率为30%,你是跟随着行业在增长,而不是依靠管理给你带来的增长,并没有让管理释放其效率。


业内很多企业都存在不重视管理的现象。邓小平说过,科技是第一生产力。其实管理也是重要的生产力之一,既然意识到团队管理的重要性,那对我们团队成员就有了更高的要求:首先是要建立一支增长型思维的团队,需要团队成员不断地进取,如果不深度互动、深度学习,就无法探知处在变化中的主题乐园的市场需求在那里。如果团队没有创新和新的突破点,那这个团队是没有创造力的。相反,当你有了创新、创造力,如果你抓住了这个机会,你就拥有了面向未来的应对能力。从这一点来看,核心其实很简单,就是你的团队成员是否具有持续的创造力,不只是核心骨干有创造力,团队成员都要有创造力。


2、团队协同文化;

在主题乐园建设过程中,我们大致分这几个阶段:前期策划、落地规划、方案深化、施工建设、运营管理。从传统来讲,分工很明确,在项目的管控过程中却容易脱节,方案不懂施工的难度,规划不懂运营的功能需求等。所以我们不能用分工逻辑,而是需要协同,我们角色相对模糊,流程和界限是柔性的,这时的反应速度和创造效率会很大。从这个层面来讲有了根本性的改变,也就是说我们整个项目在管理的过程中,从管控到赋能的转变,各个环节来自于协同而非分工。


3、激励团队成员创造价值。

我们要鼓励团队成员大胆尝试,在这个过程中就有个试错的可能,只有鼓励团队成员试错,才有机会创新。这也需要团队有包容的文化,引领团队成员做价值创造。在工作推进过程中,我们的团队成员需要年轻的新生代,如80、90后,他们的价值观念和我们不同,需要我们理解他们对幸福生活的追求和理解。我们要找到这些新生代的需求点,激励他们创造价值。




有了以上团队构建的思维能力,如何做系统管控,可从以下几项说起:


第一项:结构调整,打破团队内部平衡,消除结构障碍。如在做平面规划时,运营口的介入;遇到问题时,可运用信息技术协调之间的关系、解决问题;根据项目的阶段及专业分类、或划小单元推进,培养团队成员具有经营意识,使队团成员具有活力,尊重专业,分配责任,实现全员参与。


第二项:员工和企业的关系,员工和企业双方为契约关系。其实这里讲的是信任关系,双方建立这种信任关系是有难度的,中国人很难建立陌生人的信任。如何管理企业对员工的期望值,这是值得我们思考的问题。因为这个期望处在不平衡状态,往往员工觉得企业给得不够,而企业却说你达不到预期,这就是矛盾。而解决这个问题,甲乙双方需建立一种责任,这就为解决这个期望值找到平衡点,把团队成员放在合适位置,保持信息畅通,有良好的沟通,共同建立组织形式,给予团队成员支持。            


第三项:授权团队成员,真正做到有创造力的是授权。在工作过程中,有时候会遇到“领导做决定,其他人说了不算”的现象,而且还不少。也就是说,在这个过程中我们并没有把责任和权力分配下去,反而更愿意分配利益。其实不分的真正原因是对后果的担忧,但实际上团队成员真正需要成长的是责任、担当。从这个层面来讲,要鼓励团队成员试错,不要让他觉得错是件大事情,得让他自己相对说了算。尤其是在后续乐园经营管理中,权力要下放到一线员工身上,因为他们直接面对顾客。如海底捞的一线员工,他们的权力很大,可以决定给顾客送一份鱼头,我们需要有这样的文化。


第四项:回到市场的检验,创造营收。所有项目团队成员必须清楚,你设计的主题乐园要回到市场去接受检验。也就是说乐园要有市场,要有盈利,能获得大家认可。在这里我说下蓝光水果侠主题乐园,我们创艺园作为设计总包方,时历两年,项目于2017年5月对外开放,2017年国庆期间的入园客流达到200万人次。蓝光项目转型是成功的,在整个项目的建设过程中,团队成员是有活力和创造力的,所以我们这个团队有能力面向未来,接受挑战。


从这一层面来看,面对未来市场环境也并非难事,只要我们做好两件事情就即可:


第一件事是顾客的立场。因为所有的效益都源自于客户的认可,以往的做法是选好玩的设备或是项目。而今天需要我们从游客的痛点和需求去做,从游乐项目和游客的痛点去做,因为他们的逻辑不一样。我们需要去做游客的附加值,在运作中要有平台的概念及跨界融合的发展理念。


第二件事是团队成员共同创造价值。以往在执行任务过程中,团队并没有完全发挥团队成员的优势产生绩效,更多是一味地迁就别人的意愿去画图和修改图纸。这样做,团队成员也觉得没有价值,其实现在的新生代想法很好,我们所要做的是让团队成员的想法在项目中发挥优势,创造价值。


从这两件事情来讲,我们要抓住机会,你站在游客的立场,市场是有机会的。团队成员创造价值,也就是他们寻找解决问题的方案。所以说,要让主题乐园有盈利的能力,我们就要基于机会进行,而不是陷入问题中去,要回到游客的立场。市场的变化,技术的冲击,对手的强大,或者新进入者的挑战等等,让我们无从下手,无法设计出一个盈利的主题乐园,其实这一切都是在扩大市场的需求,寻找新的游客价值。我们所要做的就是,理解游客的痛点和找到团队成员,价值创造,我相信这样的乐园能持续经营并面对未来的挑战。

标签: 主题乐园的策划规划
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